高效管理(经理人的第一课)

背景：

格鲁夫本人：

1.长大的犹太人
2.被纳粹占领后移民到美国，在一边学习化学工程一边自学英语并以优异成绩毕业。
3.在并最终拿到了化学工程博士学位
4.1963年，加盟
5.5年后，他跟着摩尔和一起出走创立了英特尔
6.前英特尔高管后成为VMWare CEO的Pat Gelsinger说：“你去开会的时候最好有自己的数据，有自己的观点，如果无法自证自己的观点，你最好不好出现在会上。”
7.格鲁夫给会议立下了“建设性对抗”以及“自由开放的辩论”的规矩，任何人都可以积极质询，不管职位高低

----本书以早餐店为主线进行了一系列的事物拆解+管理活动做为实际案例，教你如何提升组织生产力，增加你的价值

生产->流程->指标->指标提升->高质量高效产出
->管理活动->提升->收集决策会议->规划->目标管理

本书大纲：

正文：

一、早餐店的生产-（工作是什么）

1.交付产品

需求

隐性需求

产品

早餐

时间快，品质好，成本低

鸡蛋+奶油面包+咖啡

提高产能，降低存货

2.生产流程，步骤，拆解：转化为下一个节点可以使用的产品便是制造生产

3.效率的限制步骤（时间，费用，技术难度，资源等），围绕着限制步骤（关键节点）做优化

4.实际情况，是复杂的分支，if 切换，if 煮蛋机器坏了，会有很多个方案

5.最佳方案：理想的速度品质以最低的成本去做

6.出bug的可能性，要做检测

1.原材料验货
 2.线上作业检视-指标监控报警
 3.

7.及早发现及早解决降低浪费成本

反思

1.我们的限制步骤在那？
2.我们优化后的流程

二、早餐店的库存-（如何高效的工作）

1.你的产出 = 产品 + 利润 + 体验（高生产力的产品好的体验产生利润）

2.设定指标
①一个有效的指标是评估产出，而不是评估做了什么进行了什么活动
②有比没有好
③指标是可量化的具体可计算的
设定指标，每天跟踪，通常能在问题没有变得太糟糕之前，就能将其发现、并解决掉。
，指标成套，才会发挥作用：每项指标，针对不同作业目标，进行评估。

产品：

1.

供给：

1.原料库存
2.设备状况
3.人力情况

：

1.人力资源品质指标

3.指标配对

配对指标：用于作为补充指标，避免关键指标的过度反馈，在反馈时，依赖配对指标了解可能的副作用。一般关键指标，关注量，需要配对指标，关注质。

指标的作用：

i.明确的阐述了目标
II.为生产活动，提供了相当的客观性
III.不同的组织中，从事相同管理工作的人，有了相互对比、学习的依据
IIII.只有清晰的指标，人员效率、员工斗志，容易被激发

4.黑箱理论：如果管理的的不是你自己的专业，不懂细节，可以采用黑箱理论来管理，用来窥探内部细节，提高效率，设定指标=E5__以让你遇到问题不慌

黑箱理论：输入原料+加工=产出

设定指标如下：
i.：历史经验值，预测现在
II.：实现目标的理想状态是什么样的

III.趋势指标：根据现在的状况，预测未来
IIII.重复印证表：和敏捷的迭代review有点像，根据实际情况来修正预测的指标数据，后期能判断的越来越准

5.控制产出
接单生产：效率低，几乎无法生存
计划生产：合理预测，并以此设计生产，保持一定的存货水平，效率高，但需承担风险

inter的情况是：制造部门+业务部门都做预测，两组平行的流程做配合，利用重复印证表可以找出预测错误的原因

对未来做预测，调整工作是提高产能的一个重要方法

6.品质保证

I.防止瑕疵品生产太多消耗太多陈本，确定关键检查点

1.不能接受瑕疵品，妨碍用户体验，产生不好的映像
2.制度驱动，人事有惰性的，例如：晨会，周会

方法：
I.海关监视器
II.随机检验：事必躬亲会造成干预，降低员工积极性，更糟糕的是产生依赖，随机可以增加员工的信任感，节省时间，对提高管理的产能有积极的作用

7.产能=部门产出/所需人力

提高产能的方法：
i.提高效率，延时
II.改变工作的本质：重新定义如何工作，例如

8.杆杆率

I.简化工作：质疑每一个步骤存在的理由
II.相对于加速工作，提高杆杆率，自动化是提高杆杆率的一种方法，管理活动对整体产出影响有多大，取决于管理活动的杆杆率的大小

三、早餐店的管理-（高效管理→管理杠杆率）

1.分清管理活动和产出，如果你做了很多管理活动没有产出，那将徒劳

管理活动

信息收集：沟通协调
判断&建议&决策：判断与意见，执行的方向
规划：产品计划，资源分配方式
跟进：检查错误，进度
团队发展：开展培训与协助下属在职业生涯上的发展，传授课程

产出

通过管理活动直接或者间接影响直接管辖部门的产出 + 间接影响部门的产出，主要是对产出有影响的活动

2.分内事，表示的是一些琐碎的工作都是管理活动，但并不是业绩

3.日常工作是什么？

I.大大小小的事情很多不断的收集、决策，永远忙不完
II.学会切换，保持并发，大脑像CPU一样
III.了解哪些活动有最高的杆杆率，把精力转移过来

4.收集哪些信息？增强你吸收信息的能力

I.客户或者员工的抱怨，重要的信息往往来自于简短而非正式的谈话，时效性比较好
II.书面报告，报告表示一个人的自律，必须对自己的问题或者方案进行更严格的审视，远胜于信息传递的作用，例如：授权（你必须经过一大堆的分析并运用一些手段确定并说服其他人相信提案的正确性，这件事真正的价值在于激活这些人的思考），因此这件事有两个价值
III.信息来源应该互补
IIII.走动管理

4.1管理者也是信息的来源需要分享传递给下属，告诉下属目标，优先级，以及做事的方式也是授权成功的关键环节

4.2所有的管理活动都植根于信息的获取

5.决策

存在下述几类决策场景：

1. 有时，自己决策

2. 多数时候，只是参与决策

3. 有时，提供事实、自己的意见

4. 有时，讨论各个方案的利弊=EF__以确保决策的正确性

5. 有时，对即将产出或已经做出的决策，进行检讨，可能投否决票

：
I.规划型
II.事中-正在产生或者已经产生

5.1好多时候我们更多的是给予提示，设法将事情或者人引导到你觉得对的方向上，这往往是花去打吧时间的重要管理活动，提示没有明确的结果与方向

6.做好下属的表率

做学习对象上司的标杆
I.言传不如身教，正的负的

1. 工作时间打私人电话
2. 喝酒之后回到办公室
3. 做事认真

II.行事规范很难简单的说出来，做好的方法是“做”，还要做的“让别人看见”，如何传授自己的做法？

1. 一对一交流
2. 会议

分配

1. 自己的时间，如何运用自己的时间是能否成为领导者或者模范的最重要的一点
2. 人力、金钱、资产

会议=会议不是管理活动，会议室管理活动的媒介，媒介是工具，媒介可以具有杆杆率

几类管理活动，为了达成效果大多都需要会议

1. 收集信息
2. 传递信息
3. 制定决策
4. 给予提示
5. 为人表率

反思

1.如何做好自己的时间分配
2.如果做好团队的时间分配

7.什么是高杆杆率？

经理人的产出 = 组织的产出的总和 = 杠杆率A x 管理活动A + 杠杆率B x 管理活动B ….

提高产出，通常有

1. 加快速度
2. 提高活动的杆杆率
3. 调整组合，摒除低杆杆率的活动

高杆杆率活动有哪些表现？

1. 可以影响很多人
1. 事先计划比事后亡羊补牢更具有高杆杆率
2. 传授知识技能或者价值观
1. 业务培训
2. 代码review
3. 架构review
4. 技术分享
3. 传达解决问题的态度
4. 注意减少负杆杆率，例如：离职沟通拖延，开会迟到
2. 一个简单的动作或者对话可以对别人产生深远的影响
1. 业绩评估
1. 正的：客观评估、给出具体建议和榜样，激励下属，并调整努力方向
2. 负的：无依据、不客观，影响下属士气，甚至让下属一蹶不振
2. 建立索引目录，我理解的是类似计划，GTD之类的
3. 士气
1. 正的：看到希望，可达
2. 负的：愁云密布，我也不知道怎么办
4. 举棋不定，拖延决策都是负的
5. 上级对工作的担忧
1. 正的：给出自己的担忧，对话式提问，找出问题的重点
2. 负的：直接干涉，用了太多的技能型的指令，下属逐渐变得畏首畏尾，丧失解决问题的信息和直觉，循环下去，组织的产出就会减少
3. 所提供的技术知识或者信息对一群人的工作造成影响，（指一个有特殊技能或知识的人）
1. 专家，拥有专门的知识、技术、还是对趋势、市场的判断都是大家学习的对象，这也是高杆杆率
2. 制作一套流程或者架构，能深度优化，成为其他工程师工作的基础，这也是极大的杆杆率
3. 管理的艺术在于那么多重要的事情能挑出两到三项，全心全意去做，对Andy来说留心客户的抱怨也极有，反思下自己针对3这一项重要的事情是什么？
4. 授权
1. 授权的前提条件，缺少授权条件定有繁文缛节，繁文缛节定降低杆杆率
1. 相同的信息基础
2. 开展工作和解决问题上有一套彼此认同的方法
2. 高杆杆的授权
1. 被授权人知道自己明确被授权
2. 被授权人知道自己被授权的范围
3. 授权人有完备的监督计划，时不时的检查是不是进行的和预期一样，没有监督计划等于渎职
1. 在产品价值最低处进行监督
2. 设定检查频率，根据下属的工作成熟度，设定不定期的抽查
3. 深入关键细节，但是做到不扰民

8.简单动作影响大，合并到第7章节

9.专家影响力，合并到第7章节

10.授权的高杆杆率，合并到第7章节

11.监督原则，合并到第7章节

12.提高管理活动的速度

高效管理活动的两个重要因素，时间，杆杆率，看似简单的模型需要不断的提炼

时间管理技巧：

1. 一件事不要做两次
2. 短时间的会站着开

更进一步我们可以根据生产找到更臻完美的方法：

1. 找出限制步骤，那些事动不得，其它活动围绕着这些重要性高的事来规划，工作就更有效率
1. Andy 的新员工讲课便是重要一项
2. 类似的工作一起做，减少上下文的切换，减少准备时间
3. 安排好你的日程表
1. 把日程表当成生产工具，安排的时间
2. 重要可预期的工作：先确定，在指定时间，必须要完成的工作，再将其他重要但时间较有弹性的工作，穿插进来
3. 超负荷工作：超出自己负荷的工作，坚决说不，明白的表示不行或者婉言谢绝
4. ：不要把日程拍得太紧，适当的缓冲时间
4. 建立指标
1. 一个迭代能完成几个feature
2. 一天能完成多少件事
3. 一个feature需要多久
5. 存货法
1. 找一些重要不紧急但是长期来看有收益的项目，如果没有这种项目，则，经理人一有空挡，就想去干涉下属的工作
1. 统一标准能让大家有相同的做事方法，但也不要扼杀了思考的空间，因时制宜的想想有没有更好的方法

13.你有多少个下属

6~8个原则：是两个披萨原则，背后的逻辑：

1. 本质：经理人，一周要在一个下属身上，花费 0.5 天左右时间
2. 过多：如果每个下属，分配 2 天，就产生过度干扰
3. 过少：如果每个下属，分配 1 个小时，基本无法聊到正事

14.干扰与突发

有哪些问题：

1. bug
2. 突发事件
3. 其它组来问你问题

解决良方：

1. 问题归类：准备好处理答案，减少处理时间，既然可以准备答案那就可以授权
2. 集中处理：类似的问题，集中起来，一起解决
3. 运用指标：长期积累的指标
4. 化不规律为规律：需要经常沟通的可以协商规律的时间
5. 要求“顾客”先想想是不是很着急，是不是自己可以通过其他途径解决，你有提供哪些他们可以看得路径

15.会议

你无法避免开发但是你可以让开会更有效率，两种角色的会议：

1. 过程导向：知识技能与信息的交流
1. 高效原则
1. 规律化，明确会议怎么做达成共识
1. 明确会议的运作方式，需要讨论的议题，达成的目标，参与的人能预测并控制时间
2. 有如下三类
1. 一对一的会议，
1. 会议作用
1. 通过对话能对未来80小时的工作品质产生变化也能增进你对他工作的了解
2. 互相学习
2. 会议要点
1. 频率：取决于下属的工作成熟度，市场变化的速度
2. 时间：1小时以上，能深入讨论
3. 谁准备：下属，准备一份会议刚要
4. 在那举行：
5. 讨论什么：工作内容，从一些绩效数字开始，重要的是下属可以提出一些潜在的问题，也可以是些心里话，绩效是不是满意，遇到了什么挫折或者阻碍，对未来是不是有怀疑？
6. 考察什么：做事是不是很有条理？是不是一直有人干扰，做事的切入方式如何？
7. 上司是什么角色：协调者，让下属告诉他们自己的问题在哪，多问一个问题
3. 会议结果
1. 会议笔记
2. 会议存档
3. 下次会议时间
2. 部门会议
1. 会议的作用
1. 提供互相交流的机会
2. 了解下属之间的互动关系，并促进这种关系好好发展
3. 加深同事之间的认知
4. 也让上司在会议的冲突中更加了解事情的真相
2. 会议的要点
1. 避免变成两个人的讨论
2. 有计划的进行，事先准备大纲
3. 保留开放时间，让大家畅所欲言
4. 上司应该引导，旁观，发问，决策来建立氛围
3. 会议结果
1. 下属主动，上司被动是最好的效果
2. 会议笔记
3. 会议存档
4. 下次会议时间
3. 运营总结会议
1. 会议的作用
1. 让没有组织关系的而没有机会开一对一或者部门会议的人有机会彼此学习及分享经验
2. 激励作用，这群与会经理人提出提案是立求表现
2. 会议要点
1. 有哪些重要角色
2. 会议召集人
3. 会议的负责人
4. 决定什么该讲
5. 强调什么
6. 什么细节深入
7. 把控会议时间
8. 总结负责人，懂得拿捏分寸
9. 总览运营成效，提出问题及意见
10. 激发 参会人参与讨论，以身作则的带动自由讨论
11. 会议中临变的能力
12. 提案人
13. 观察与会人的反应，观察他们是否听懂，是否重述异常，他们是否觉得无聊
14. 其它与会者
15. 参与发问
16. 请你来开会就要尊重提案人，不要做一尊雕像，你应该认真听并记下一些值的一试的事情
17. 开会也是你的工作职责之一，不要来午睡
3. 会议结果
1. 会议笔记
2. 会议存档
2. 任务导向：会有一些决策产生，TODO产生
1. 会议原因
1. 考虑清楚是不是有必要通过这场会议来达成
2. 会议成本
1. _=AF_个人的时间成本
3. 会议要点
1. 人数控制，7人以下
2. 突发事件
3. 重要事件
4. 会议结果
1. 产生决策和TODO
5. 如果经理人，将超过 25% 的时间，用在应急的任务导向会议上，这个组织就一定有了毛病

16.不挥舞权杖的决策

我们希望，决策是由离问题最近、且最了解问题的人制定的，背后的逻辑：

1. 多年前毕业的大学生通过不断的努力提升，位置不断提升，可能对新科技的了解大不如从前
2. 科技公司必须采用和传统行业不一样的
3. 一个企业要靠掌握的知识赖以谋生和发展，知识和职位之前的分期会越来越大，能让权力和知识力共存共荣，提高这两种人的合作提升决策品质，平等对待(员工非正式服装，公共空间代替独立办公室)

理想的决策分三个阶段，民主讨论，专制执行

1. 自由讨论
1. 避免
1. 一味的倾向上级，高谈阔论的支持领导派
2. 知道这件事的人没有发言
2. 清楚的决策
1. 避免
1. 模糊不清
2. 和稀泥，草草了事，不继续推进
3. 全力支持
1. 决策一旦制定，就应该全力执行
2. 得到支持决策的承诺

一些问题：

16.1 同级群体综合征，本质是什么？解决方案：同级群体向上加一

1. 情绪反应：参与制定决策的人，都有自尊、野心、恐惧以及缺乏安全感等情绪反应
2. 不熟悉：相互不熟悉的人，被凑在一起，情绪反应很容易浮现
3. 情绪放大：同级别或者无级别的一群人，在不熟悉的情况下，情绪反应更加明显
4. 破解循环：增加一个高一级别的人，来控制会议的主题和争议，很快会达成一致

16.2 不想和别人意见不同

1. 一般会分几个阶段
1. 试探期：开会时，前段会存在一个试探期，大家开始琢磨彼此的立场和想法
2. 冒险期：有人冒险提出一己之见
3. 共识期：有人感知到共识，并以我想我们的意见（看法）... 语调表述
4. 坚定期：一开始上述共识，可能很薄弱，只要其他人员买他的账，立场就越发坚定
2. 根本原因：自信心不足，如果参与的是一个身经百战深谋远虑的老将，基本能克服

16.3 怕人家觉得自己笨

1. 本质原因：

1. 低层级的人，担心自己的意见被驳回，丢面子，不愿意发言
2. 有权利的高层级，可能专业上薄弱，怕人家觉得自己笨，不愿发言
3. 知识能力较强的人，并不喜欢市场因素介入决策，他们常抱怨
1. 自信我们具备聪明才智和意志力
2. 唯有大家把想法都贡献出来并提出问题来讨论，决策才会趋于理想

制定决策

6 个要点，必须充分掌握：

1. 决策焦点：选择题，清晰的目标
2. 决策的时限：不是当前会议的时限，而是决策本身，需要给实施留出足够的时间
3. 决策人：哪个人是利害最相关方
4. 决策前，应该咨询谁：提前准备知识、获取知识和建议

·

• 提出一系列问题
• 了解他们收集信息的途径以及可信度
• 以及他们的思考逻辑

1. 谁对此决策一言九鼎，可以全盘否定
2. 决策后，告知的对象：上级，同步信息

决策后续

1. 决策参与人，好不容易达成共识，但被最终决策者，一票否决，会非常令人沮丧，甚至会影响士气以及工作效率。
2. 决策，否定决策后，无法一走了之，需要说明其他决策的合理原因，并给予一段时间，让大家反应一下
3. 决策过程，看似复杂，实际上，客观就是如此，而且决策一向如此
4. 集体决策，通常不易达成，因为集体讨论过程太麻烦，因此，主要决策者，容易倾向于独断

17.规划是为了明天

何为战略？何为战术？很多人搞不清楚。虽然两者实际上的差别并不是那么显著，但我可以提供一套方法帮你分辨它们。
当你将计划变为白纸黑字时，看起来最抽象笼统的总结即为你的战略；而你用来实行战略的行动即为战术

规划的流程：

1. 根据目标预测未来：判断趋势和方向，预测需求
2. 现状：了解当前处境，判断现状持续下去的影响
3. 路线：基于现状和预测，指定可行的路线，往哪、做多少

步骤一、预测外界环境的需求，假如你是一个黑盒，有如下关系：

1. 你的顾客
1. 我的顾客想从我这里得到什么？
2. 是不是觉得满意
3. 未来一年又期待什么
2. 你的服务商

步骤二、现状分析，产出能力，产出品质的现状

1. 根据目前状态做自身能力分析
2. 当前事情的进度

步骤三、缩小差距，确定实际行动

1. 预测未来市场需求与产出能力之间的差距，采取改进措施 or 增加新的行动，缩小差距

18.规划流程的产出

1. 计划是什么：计划的产出即是一套行动方案
2. 计划的重要性：人们所面临的问题，经常是源于过去规划的失误
3. 计划多远：年度长期战略规划通常涵盖未来的5年，但事实上真正被影响到的只是接下来的一年
4. 为什么计划是5年：我们又有机会对未来5年重做规划。你真正能实行的只是计划中的一部分，从时间上来说，就是你定在这次会议到下次会议期间所必须采取的行动，其他部分都还可以再改。但也不要因此提高制定规划的频率，我们应该留点时间判断决策的效力以及它是否正确
5. 谁参与：负责运营的负责人

资源是有限的，对一个规划说是等于对其它规划说否

19.目标管理

中，目标的制定倾向于短期，要做好，先思考：

1. 我想去哪里？
2. 我如何朝目标迈进？（这个问题的答案告诉我们沿途该验收的成果）

什么是目标管理：

1. 目标管理通常是用来向正在进行的项目提供反馈：告诉我们现在做得如何，是不是有什么地方需要修正或是改进——就好比下了高速公路问路一样。反馈要在行动评估后即时产生才能产生最大效力，要让目标管理产生最大的功效，我们必须懂得慎定目标
2. 一个经理人的目标会构建在一连串的“成果验收”之上。他的目标和他上司的目标紧密结合：他必须达成自己的目标，他上司的目标才能够达成
3. 目标和验收成果，都必须靠经理人的才智和判断力来建立和完成；也唯有经理人贡献他的才智和判断力，目标管理系统才能有效运作
4. 目标管理的用意是让人能按进度行事——好比手拿秒表，自己评估自己的表现。目标管理并不像人事部门的工作手册，可以用来决定奖惩，它只是衡量绩效的方法之一而已，发现问题可以修改目标

四、早餐店的扩张-（组织矩阵）

一、混血组织

1. 功能部门和业务部门的
1. 形成
2. 依据内部需求顺序，转移或者分配企业资源
3. 专业性得到共享

二、双重汇报

1. 例如：一个他要向功能性及任务导向部门的上司汇报，两类上司的需求可能互异，事业部门经理要求任务导向的动机，处理某一项生意上的问题，财务主管关心处理账目是否依据及编制账务的效率，审计做得好财务主管可以考虑他的升迁

三、三个长官

1. 三个无形但具有控制效果的因素
1. ：获利
2. 契约：确定标准、监督评估
3. ：做人的基点，环境认同、做事方式一致、理念一致，的约束
2. 企业的控制模式
1. 员工的行为变量
1. 关心团体还是个体的利益
2. 工作环境的本质
1. CAU拉评估工作环境的复杂性，不确定性，指令的模糊性
   

2. 而环境的CUA低时，买轮胎例子中的自由市场因素便派上用场；而当个体转向关心群体利益时，“红灯停”的契约义务便成为最佳控制模式；当“大我”（群体利益）先于小我（个体利益），而CUA偏高时，以文化价值观来控制行为最能产生效果。这也可以解释为什么我们在车祸现场会设法停车帮助伤者。但如果CUA高而个人又只关心自身利益，任何一种控制行为的模式都将失效。这种情况就如同发生时，每个人都只顾着保全自己的身家性命，结果造成了混乱一样。

3. 举例：

五、人才-（育留）

1.招人

进行一场面试最终能达成的效果：面试看的是潜力，绩效看的是成果

1. 确定能力和当前工作相符，根据过去预测未来在当前公司的表现
1. 营造成功的互动
1. 不要浪费面试时间，离题的话把他引向正轨，面试由你掌控，他应该以你能了解的方式来解释这些事情，这样你才能对他们进行评估
1. 提出问题
1. 专业能力
2. 你比较满意的项目是那些？
3. 有机会重来如何改进？
4. 解决问题的能力
5. 你遇到过哪些问题？如何解决的？如果预防同类问题的？
6. 假设性问题
7. 成就(运用能力)
8. 你的成就是什么？
9. 自我塑造（知与行的差异）
10. 受到过的挫折是什么？
11. 你是如果发现并改进你的弱点的？
12. 目前职务遇到哪些问题？
13. 应聘者发问
2. 收集信息
1. 专业知识如何？当前工作的技能是否了解？
2. 专业知识和技能的运用能力如何？
3. 能力和绩效之间的差异，了解他的懂和用
4. 工作的价值观
2. 让他了解你这个公司
3. 想办法让他进你的公司
4. 最终你得到一个具备能力和潜力的人才

2.留人

背景：非常敬业但觉得没有受到上司赏识的员工（别的员工都尊重他的能力，视他为楷模）和你提出离职

应对：

1. 你应该立刻放下手中的工作，相信对方是不止一个失眠的夜晚演练了千百遍，等他说完，让他说个够，说完那套说辞真正的理由可能会出现
2. 不要争辩，说教和动气，多问他一些问题，这会儿你该做的是需要争取时间，问他能否给你一些时间想想
3. 第二回合他会说出他辞职的真正理由，这个时你他也应该知道他在你心中的地位，你可以给他升职加薪留在本部门，表达你本来就有这个计划
4. 表达并不是被你逼的没办法了才这么做的，你的 让我们感觉到之前的失误，即使你不提我们也会这么做的
5. 你也可以想办法把他留在公司，包括其他部门，把企业视为一个整体，从长远来看每个主管都能这么做多大家都有好处
6. 帮他辞掉未来的工作
1. 未来工作室不确定的，对新公司了解不深
2. 现任上司的了解程度大于面试见过几次的主管
7. 你留住的不只是一个人才而是别的员工都尊重他的能力，视他为楷模，这件事情的处理会影响其他下属的士气以及你对公司的承诺

3.绩效

一、为什么要评估绩效？

1. 检视下属的水平，看看下属缺乏那些技能并设法加强
2. 加强激励力度，让已经具备技能的人创造出更高的绩效

二、如何评估？评估最大的问题是没有列名对下属的期望，如果不知道做什么，最可能的结果是什么也得不到

1. 产出评估与流程评估
1. 产出
1. 完成了多少feature，bug
2. 完成了多少设计
3. 完成了多少分享
2. 活动，有的活动有了产出，有的活动为未来铺路
1. 是否做了适当的定位及发展了员工
2. 是否为了达成目标而压榨了员工
3. 是否处理好了琐事
2. 长期与短期的绩效
1. 一名工程师可能必须拼命赶一个产品设计的方案来帮公司挣钱，但同时也要想办法改进设计，好让以后的人接到此类项目更有效率
3. 时间因素
1. 从事的活动和产出之间的时间关系弄清楚
4. 个人与部门
1. 要兼顾部门绩效和个人绩效，你追求的是整个部门的产出，经理人的责任在于设法增加附加价值
2. 对下属做了哪些事情？
1. 是不是招聘了称职的新人？
2. 下属训练的如何？
3. 有没有做什么事提高未来的产出？
5. 避免落入潜力陷阱
1. 评估的是绩效而不是潜力
6. 晋升
1. 证明了下属对组织的价值，为组织其他人树立了楷模
2. 这时你得到了一个差劲的经理，优秀的技术人员，但是只有这条路可走，你总不能提拔一个差劲的人员（你要进行经理人培训）

三、评估告知结果

1. 三个原则：坦诚，倾听，忘我
1. 坦诚的告诉下属，但也绝对不是照本宣科的口头说一次而是呀传达我们的思想，让对方彻底明白我的意思
2. 要明白沟通的事情越复杂，沟通的效果越差，动用所有感官，确保他听进去你说的每一句话
3. 绩效评估对你的下属很重要，你必须抛开你的，焦虑以及罪恶感
2. 正反两面俱陈
1. 多不代表好，把焦点放在主要事情上，尽可能的从各种角度评估绩效（你看完每次的进度达标率、一对一会议笔记，每季度目标达标率，记下与绩效相关的事情），先尽量写
2. 归纳出下属一直不能摆脱的弱势，需要保持的优势，列明你要传达的信息，完成之后你要把这些传达给你的下属
3. 突破性评估
1. 解决问题各阶段情绪的转变，忽视->否认->责怪别人->担起责任→找出对策，让下属从忽视问题到承担责任的转变是主管的责任
2. 如果你的下属无法超越怪罪他人，你需要动用你的权威，下属到底同不同意我的看法其实影响不大，如果他愿意去做
4. 明日巨星
1. 对于有潜力绩效好的下属我们应该多花时间让他们改进获得更大的绩效
5. 其它
1. 你要让他知道他的上司怎么看待过去一年的表现
2. 主管要保证判断的完整性
3. 让下属明白评估他的绩效是你的职责

4.报酬

定义：报酬包含调薪和升职

马斯洛：每个人每个阶段需求是不=E4__样的，追求的时候工作动力来自于基本生理和安全保障，如果重要的是，动力来自于自我实现，金钱是衡量工具，经理人要负责绩效评估与“论功行赏”，做到公平、公正、公开

一、奖金绩效回馈的多样性：

1. 设计好绩效奖金制度
1. 给予员工与工作相关的回馈
2. 个人绩效
3. 直接管理下属的绩效
4. 整个公司的财务表现

二、升职

1. 升职也代表大幅度的调薪
2. 某人的升迁往往会被其他人关注，价值观传达的重要方式，是否给予升迁基于个体的绩效，让大家把焦点放在绩效上
3. 升迁一般遵从“”，一个成就型导向的人在职业的职业生涯发展中将不断的在“及格”与“表现优异”这两种评价之间游走，当他在一份工作上表现优异时他会成为一个更高职位的候选人

三、再回收

1. 很长时间没有达到及格线，解决方法是再回收，一般情况下这个人会被迫离开
2. 尽量避免员工的辞职，因为他是优秀才被提拔，管理层应该勇于承认错误
3. “再回收”要做的光明正大，难为情阶段会很快就会过去

5.培训

一、谁负责培训，谁着急谁负责，分析如下

1. 部门的产出即是经理人的产出
1. 增强他们的工作动力
2. 增强提升下属的工作能力-开办培训课
1. 培训具有极高的杆杆率，假如每个课堂花3小时培训总共16个小时，部门有10个人，第二年在公司的工作时间是2W小时，如果能提高1个百分点，对公司而言是多了200个小时，而你只是花了16个小时
2. 培训的课程办的有效，它的内容一定要和组织中的行事方式紧密结合
3. 保证培训的持续性
2. 经理人应该找员工的楷模来负责培训，不要找外面的人
3. inter的员工大概有2%~4%的时间花在课堂上，课程大概有
1. 经理人的课程
1. 战略规划
2. 的艺术
2. Andy自己开设的课程有
1. 如何进行绩效评估并将结果传达给员工
2. 如何开会更有效率
3. 公司介绍-产出了公司的历史改革，目标，组织架构，以及管理实务
4. 分清两类培训
1. 新员工的知识技能
1. 新员工的培训的侧重点有新员工的数量决定，如果员工流动率是10%增长率也是10%那么主管每年要向这20% 的人进行培训
2. 老员工传授观念、准则、技术

二、课程的轻重缓急

1. 先收集他们需要学什么
2. 开始时野心不要太大，先为最紧要的项目设计短期(3-4课时)课程
1. 一些你已经熟练掌握多年甚至鼻炎都能完成的技能，解释起来比实际操作困难的多
2. 不知不觉的利用越来越多的背景信息，到最后课程的主题都模糊了
3. 设定时间，按照时间全力以赴，写好第一堂课的课程刚要后，你就可以上阵了
4. 不管怎么努力，第一堂课还是处于探索阶段，应该接受第一堂课失败的事实，第一堂课可以找一些技能较高的人做试验
5. 记得匿名评价